創業融資や保証協会付き融資を利用して事業を立ち上げた企業が、次の課題として直面するのが「 保証なしの融資＝プロパー融資 」です。 創業初期においては、信用保証協会が債務の大部分を保証することで、銀行はリスクを抑えて融資を実行できます。 しかし、 企業が次の成長段階に進むためには、保証付きからの“卒業”が必要 になります。 💡 プロパー融資とは？ プロパー融資とは、信用保証協会などの保証を付けず、金融機関が自らの判断とリスクで融資を行う形式のことです。 つまり、「 銀行があなたの会社を自社の目で見て貸す 」という段階です。保証協会を通さない分、審査は厳しくなりますが、一方で融資枠の制限がなくなり、 より自由な資金調達が可能 になります。 ✅ 保証付きからプロパーに進む3つの条件 返済実績が安定していること 　過去に保証付き融資や公庫融資を遅延なく返済しているかどうか。　これは「与信の履歴」として非常に重視されます。 決算内容が健全であること 　特に営業利益とキャッシュフローの安定性。　利益が薄くても、現金がしっかり回っていれば評価されます。 代表

資金繰りが厳しくなった企業の多くが、「もう返済を止めるしかない」「破産するしかない」と考えてしまいます。しかし実際には、その中間に 現実的かつ再建性の高い選択肢＝第二分割方式 という手法があります。 第二分割方式とは、既存の債務を 新旧に分けて再構成し、返済スケジュールを立て直す ことで、企業が事業を続けながらキャッシュフローを再設計できる仕組みです。 💡 第二分割方式とは 既存債務の一部を現在の返済条件のまま継続し、残りを新たな条件（据置期間・長期分割など）で組み直す再生スキームです。 これにより、 即時の資金流出を抑え、 手元資金を運転資金・再投資に回し、 将来的な黒字転換のための準備期間を確保できるという大きなメリットがあります。 多くの企業は「資金が尽きた」ことで倒産するのではなく、 資金の流れを再構成する余地があるのに見直せなかった ことで行き詰まります。 第二分割方式は、まさにこの“流れの再構築”を行う手法です。 ⚙️ グッド事業・バッド事業の切り分け 再建の第一歩は、「どの事業を残すか」「どの事業を切るか」を冷静に判断することです

💬 「全額返せない」ではなく、「返せる部分を残す」 経営が厳しくなると、どうしても「借金を減らす＝債務放棄」と考えがちですが、実際の現場ではもっと現実的な再生方法があります。 それが**第二分割方式（セカンド・スプリット・メソッド）**です。 💡 第二分割方式とは？ 第二分割方式とは、 既存の債務を「返済可能部分」と「再生後に対応する部分」に二分する再建スキーム です。 具体的には以下のような構造になります👇 ① 一部の債務（現実的に返済可能な部分）は残す ② 残りの債務（返済困難な部分）は、再生後に一部放棄・DDS・DES等で整理 ③ 再生計画の実行状況を見て最終的な返済方法を確定 💬 「すべてを払うかゼロにするか」ではなく、「払える部分を守りながら会社を残す」ための方式です。 ✅ メリット：破産よりも柔軟、再生よりも現実的 第二分割方式は、 破産のように事業を終わらせず、民事再生よりも迅速に再構築できる のが特長です。 比較項目 破産 民事再生 第二分割方式 手続主体 裁判所中心 経営者中心 経営者中心（合意型） スピード 遅い 中程

資金繰りが限界まで追い込まれたとき、再生の最終手段として使われるのが DDS と DES です。 聞き慣れない言葉ですが、仕組みはとてもシンプル。「返せない借金を、会社の未来に変える方法」です。 💡 DDS（デット・デット・スワップ）とは？ DDSとは、 既存の債務を“返済猶予付きの長期借入”に切り替える スキーム。 たとえば、毎月の返済で資金が尽きている会社が、既存債権者（銀行など）と交渉し、「今すぐは返さなくていい、その代わり将来返せる形に組み替える」という合意を結びます。 💬 借金を“延命”ではなく、“再構築”に変える考え方です。 DDSは債務超過を改善し、キャッシュフローを安定させ、再建計画の実行に集中できる環境を作ります。 🧩 DES（デット・エクイティ・スワップ）とは？ DESは、さらに踏み込んだ方法です。 借金を株式（出資）に変える ことで、“返済義務のない資本”として扱うことができます。 具体的には、 銀行やスポンサーが債権の一部を放棄する代わりに株式を取得 財務内容が大幅に改善（債務超過解消） 再生後の企業価値上昇を株式の

💬 「もう破産しかない」その前にできることがある 資金繰りが完全に詰まったとき、多くの経営者がまず思い浮かべるのは「破産」という言葉です。 ですが、 会社を潰さずに再生する道 は、実はまだ残されています。 その鍵となるのが、 民事再生 × スポンサー × DIPファイナンス × CFO という「再生の4点セット」です。 🧩 民事再生は“守るための再生手続” 民事再生は「債務を軽くして、事業を守る」ための制度。弁護士主導ではなく、 経営者自身が再生主体 となるのが大きな特徴です。 ここでCFOが重要になる理由は、・再生計画書の実現性を数字で裏づける・債権者説明や金融機関対応をロジカルに進める・再生後のキャッシュフロー設計を描くという、**「法務ではなく財務で再生を成立させる」**点にあります。 💰 スポンサー × 公的DIPファイナンスの力 再生局面では、スポンサー（再生支援企業やファンド）を得てから、**日本政策金融公庫の「アーリーDIP」「レイターDIP」**や、 日本政策投資銀行（DBJ）のDIPファイナンス を活用 する流れが最も堅実

「もうダメかもしれない」 そう思ったあの日から、 少しずつ会社が息を吹き返していく──。 それは奇跡ではなく、戦略と行動の積み重ねです。 そしてその裏には、必ず“数字で支える人”がいます。 それが、**CFO（最高財務責任者）**です。 💡 再生は「立て直す」ではなく「描き直す」 再生とは、壊れたものを直すことではありません。 未来の地図をもう一度、描き直すことです。 資金繰りを整え、取引先と関係を修復し、 経営者の判断が再び光を取り戻していく。 CFOはそのプロセスを、数字とロジックで支えます。 焦りを整理し、不安を設計に変える。 💬 「まだ間に合う」──その言葉に根拠を与えるのが、CFOの仕事です。 ✅ 成長は、仕組みで起こす 再建のあとは、次の成長フェーズへ。 キャッシュの安定、事業の再構築、再投資の設計──。 成長とは偶然ではなく、 “仕組みで起こす”ものです。 CFOは経営のパートナーとして、 数字をもとにした戦略を設計し、 企業を「再び伸びる体質」に変えていきます。 🚀 EXIT──終わりではなく、次の挑戦のはじまり 事業売却で

再建を果たし、成長フェーズに入った企業が次に向かう先──それが**エグジット（出口戦略）**です。 エグジットとは、経営を終わらせることではなく、 「これまで積み上げてきた価値を次の形に変える」こと。 経営者にとっての“次の挑戦”の入口でもあります。 💡 M&A──想いを残し、バトンを渡す選択 M&A（事業譲渡・株式譲渡）は、企業の成長フェーズを“次の経営者”に託す形です。 再建から立て直した会社には、仕組み・実績・信頼がすでに整っているため、 高い評価を受けやすいフェーズ にあります。 買い手にとっては「すぐに成長できる会社」、売り手にとっては「次へ進むための資金と時間」。 💬 “譲る”ではなく、“引き継ぐ”。それがM&Aの本当の価値です。 🚀 IPO──社会に認められるというエグジット 一方で、再建後のIPO（株式公開）は、「社会的な信頼の証」としての出口です。 CFOが中心となり、ガバナンス・会計・IR体制を整備しながら、 企業価値を“見える形”にしていくプロセス 。 それは、経営者自身が「自社の強さを証明する」瞬間でもあります。 �

資金繰りを立て直し、経営が安定してきたとき、経営者が次に考えるべきことがあります。 それは──**「この安定をどう“成長”に変えるか」**です。 再建がゴールではありません。むしろここからが、本当の経営再スタートです。 💡 成長フェーズは「勢い」ではなく「設計」でつくる 一度再建を経験した企業ほど、「無理なく、確実に伸びる成長」を描けます。 勢いで事業を広げるのではなく、 数字と戦略の設計図をもとに進む 。 CFOが伴走していれば、勢いに任せた投資や過剰な仕入れではなく、“キャッシュを増やすための成長”が実現できます。 💬 「売上を追う」ではなく、「資金を増やす」設計。それが本当の意味での“成長戦略”です。 ✅ 成長フェーズを支える3つの基盤 ① キャッシュフローの安定 再建後も“現金主義”を徹底し、利益よりもキャッシュを重視。常に「入金タイミング＞支払いタイミング」を維持することが成長の礎です。 ② 事業ポートフォリオの再設計 売上の柱を一つに依存せず、複数の収益軸を育てる。特に再建後は、既存顧客基盤を活かした横展開が効果的です。 ③ 成長

「返済はもう限界…」「でも、まだこの会社を立て直したい」 そう感じたとき、実はもう一つの道があります。 それが、 出資（エクイティ）による資金調達 です。 💡 借入ではなく、“共に立て直す資金”を入れるという考え方 多くの経営者は、資金調達といえば「借入（デッドファイナンス）」を思い浮かべます。ですが、返済のプレッシャーがある中で経営を立て直すのは簡単ではありません。 だからこそ、**返済を前提としない資金（エクイティファイナンス）**が再生局面では大きな意味を持ちます。 💬 借金ではなく、“再建のパートナー”が入るイメージです。 この出資金をもとに経営改善資金を確保し、人材・仕入・在庫・新規販路──再建のための「攻めの一手」を打つことができます。 ✅ “黒字なのに苦しい”会社こそ、この仕組みで救える 毎月のキャッシュフローが安定していない会社は、たとえ帳簿上が黒字でも、実際の資金繰りは苦しい。 売上はあるのに、入金が遅い。仕入は先払い、返済は今月。だから常に資金が足りない。 これが日本中の中小企業が抱える現実です。 こうした「構造的な資金ギ

資金繰りを立て直し、再生の方向が見えたあとに訪れるのが、「この先、どう進むか」という 経営の分岐点 です。 返済を続けながら再成長を目指すのか。あるいは、事業を次の会社に託すのか。 どちらを選んでも間違いではありません。大切なのは、 “出口”を自分で選ぶこと です。 💡 リファイナンス──再出発のための“時間を買う”選択 再建の中で最も現実的な方法のひとつが、既存の借入を組み替える「リファイナンス」です。 金利・返済期間・支払方法を見直すことで、資金繰りに“余白”を生み出すことができます。 焦って返すのではなく、**「立て直す時間を確保する」**ための戦略的な選択です。 CFOが入れば、銀行への説明や再設計もスムーズに進みます。経営者が「どう伝えればいいか」で悩む時間を、 “次の打ち手”に変える ことができます。 🚀 事業売却──想いをつなぐ、もう一つの出口 一方で、事業売却（M&A）も再生の有力な道です。“撤退”ではなく、“継続の形を変える”発想。 経営者が守りたいもの──社員、顧客、ブランド。それを引き継ぎながら、自分は次のステージに進む

経営が苦しいとき、一番大きな違いを生むのは「お金」でも「コネ」でもありません。 それは、 考え方 です。 何度でも立ち上がる経営者には、ある共通点があります。それは特別な才能ではなく、 習慣にできる思考 です。 ✅ ①「失敗」ではなく「転機」として捉える 経営が苦しいとき、人はつい“終わった”と感じてしまいます。でも、再生に強い経営者は違います。 「今までのやり方を見直すチャンスだ」 そう切り替えるスピードが早い。たったこれだけで、行動が変わり、結果が変わります。 ✅ ② 数字に逃げず、数字と向き合う 数字が厳しいときこそ、見たくなくなるものです。しかし、再建に成功する経営者ほど、一番苦しいときに数字を“直視”しています。 なぜなら、数字は 現実を見せる鏡 だから。曖昧なままでは、どんな支援も効果を発揮できません。 CFOが伴走する再生支援でも、最初に行うのはこの“可視化”。現実を見た瞬間から、解決策が動き出します。 ✅ ③ 「一人でやらない」と決めている 倒産危機の一歩手前でも、不思議と落ち着いている経営者がいます。 共通するのは、「頼れる人が

「数字が合わない」 「資金繰りが追いつかない」 「どうやって銀行と話をすればいいか分からない」などなど、 経営の現場では、こうした不安が次々に押し寄せます。 でもそのたびに、経営者が一人で抱え込む必要なんてそもそもありません。 あなたの代わりに現場を整理し、金融機関と冷静に話をし、再建の筋道を描く──それが、**CFO（最高財務責任者）**です。 ✅ CFOは「数字の専門家」ではなく「再生の戦略家」 一般的にCFOと聞くと、「決算や資金繰りを管理する人」というイメージを持たれるかもしれません。 しかし、私たちが行うのはその先。数字を“整理する”だけでなく、 どうすれば会社が生き残り、再び成長できるかを設計する仕事 です。 CFOが入ることで、経営者は数字の不安から解放され、「次にどんな一手を打てばいいか」が明確になります。 💡 経営者が迷っている間に、CFOは動いています 資金繰りの整理 銀行・債権者への説明補佐 リファイナンスの提案 将来の成長に向けたキャッシュ設計 これらを“経営者と一緒に”現場で進めるのが、業務委託型CFOです。...

「もう資金が持たない」「支払いが止まった」「取引先からの電話が怖い」 経営をしていれば、一度はそんな“限界の瞬間”が訪れます。 でも、それは 終わりではありません。 むしろ、正しく動けば“再出発のスタートライン”になります。 💡 倒産＝会社が終わる、ではない 多くの経営者が「資金が尽きる＝倒産」と思いがちですが、実際は、 資金繰りの再構築とリファイナンスで持ち直すケース は珍しくありません。 倒産を回避する企業には、共通点があります。それは「早い段階で“正確な現状”を把握している」こと。 資金の出入り、支払いの優先順位、そして“どこで立て直せるか”を整理すれば、 会社はまだ、再生できます。 ✅ 逆転シナリオの3ステップ ① 現状の「数字」を整理する まずは、感覚ではなく事実。資金の動き、返済予定、滞納の有無をすべて数字で洗い出します。これが、再建の土台になります。 ② 支払いの「優先順位」を決める 全てに均等に払おうとすると、どれも中途半端になります。重要なのは、 生き残るための支払い を優先すること。事業継続に直結する支払いに資金を集中させま

「支払いが追いつかない」 「銀行への返済も重なってきた」 「もう誰に何を相談すればいいのか分からない」 そんな状況になると、誰でも焦ります。 ですが、焦る必要も理由も1つもありません。えっ！？ だって御社は払っていないことによっては何も困っていないのですから。 まずは、落ち着いて、とりあえず、落ち着いてから考えましょう。 焦って“とりあえず”動くよりも、まずは正しい順番で冷静に整理することが大切です。 ✅ 不安なときほど、数字を動かさない 資金繰りが厳しいときにやりがちなのが、「とりあえず払えるところから払う」こと。 けれど、それが一番危険です。一度でも順番を間違えると、あとの資金設計が崩れてしまいます。 💬 まずは、止める勇気。そのうえで、全体を見て“使えるお金”を整理します。 💡 解決の糸口は、必ずあります 取引先、銀行、リース会社、税金──どんなに多くの支払いがあっても、「今、どれを優先すべきか」は数字で導けます。 そしてそれを見える形にすれば、 支払先との交渉も、銀行との話し合いも、必ず整っていきます。 🚀 経営者一人で抱え込む必要

銀行や取引先に「返済を待ってほしい」とお願いするとき、最も重要なのは“言い方”ではなく“準備”です。 多くの経営者が「誠意を伝えれば理解してもらえる」と思いがちですが、実際の金融機関は 数字の裏付けがない説明には応じません。 CFOが現場で交渉に入る際、必ず最初に確認するのは、次の3つの数字です。 ✅ ① キャッシュ残高（いま実際に使えるお金） まず見るのは**「今いくらあるか」ではなく、「今使えるいくらか」**です。 銀行口座に残高があっても、手形や引落し予定があれば実際に使える金額は限られます。CFOはここを明確にして、次のような会話を避けます。 「まだ1,000万円残ってるじゃないですか」「そのうちの半分は支払い予定分です」 金融機関は“残高”ではなく“運転余力”を見ています。だからこそ、**「このキャッシュであと何日もつか」**を即答できるように準備します。 ✅ ② 月次キャッシュフロー（入出金のタイミング） 「入金があるから払える」は誤解のもとです。CFOが見るのは、**“入金のタイミングと出金のズレ”**です。 〇月15日：売掛入金予

「今月だけは待ってほしい」 「来週には入金がある」 「すぐ払うつもりだけど、今は厳しい」 資金繰りが一時的に苦しくなったとき、誰もが一度は“支払いをお願いする立場”になります。 しかし、この一言をどう伝えるかで、相手の印象と今後の取引関係が大きく変わります。 ✅ 最も大切なのは「先に、正直に、具体的に」 支払いのお願いで最も信頼を失うのは、 連絡の遅れ です。「言いづらいから」と先延ばしにすると、相手の立場では「踏み倒されるのでは？」と不安が膨らみます。 💬 結果的に、“言いづらい”ほど早く言うことが信頼を守る行動です。 伝えるときの3原則 期限を明確に伝える 　「今月中」「〇日まで」「〇日入金予定」など、あいまいにしない。場合によってはすべての民間債権者に10年待ってください、と依頼する。 これはよくあることです。会社が倒産、破産をすれば結果として債権者にしわ寄せが行く。これは当然のことなので、丁寧に説明して待って貰います。というか、それしか、ありません。そもそも、払えるのであれば、お支払い出来るものが単純にお支払い出来ない。この理由の説明と

「仕入先への支払いが遅れている」 「カードの引き落とし資金が足りない」 「支払いを延ばしてもらったが、もう限界かもしれない」 経営をしていれば、こうした瞬間は誰にでも訪れます。ですが、それは“終わり”ではありません。 まずは、どんなシチュエーションでも諦めない。 これが一番肝要です。 むしろここから、会社を立て直すための現実的な一手を打つことができます。 ✅ 買掛や請求が払えないとき、まずやるべきこと 全体の資金繰りを“見える化”する　今いくら入り、いくら出るのか。感覚ではなく数字で整理します。　支払いが遅れている先も、「今後どこまで払えるか」を明確に。 優先順位を決める　「すべてに均等に少しずつ払う」はNGです。　事業継続に直結する支払いを最優先にし、　他は誠意を持って説明しながら再交渉を行うのが鉄則です。 “払えない理由”を正確に伝える　黙っていると「悪意」と誤解されます。　逆に、数字を示して誠実に説明すれば、多くの債権者は理解を示します。 💡 資金ショートの本当の原因は「利益」ではなく「構造」 多くの経営者が「赤字だから資金が足りない」と

企業経営を続けていると、突発的な資金ショートや取引先への支払遅延は避けられない瞬間があります。しかし、ここで最も大切なのは**「隠さないこと」 と 「順序を間違えないこと」**です。 私たちは、 業務委託型の執行役員CFO として、経営者と並走しながら債権者との調整・資金繰り・再建計画の策定支援を行います。 ✅ 資金繰りの優先順位を明確にする 民間債務（取引先・下請・カード会社など）の支払いが困難になった場合、まず行うべきは「全体の資金フローの把握」です。 資金繰り表をベースに、以下の優先順位で支出を整理します。 人件費（従業員・社会保険料） 　→ 組織の信用を守るため最優先 公租公課（税金・保険料） 　→ 延滞処理や換価の猶予制度などの活用検討 仕入・外注費（事業継続に直結する部分） 　→ 継続供給に関わる債務は再交渉を前提に 民間金融債務（リース・カード・取引債務） 　→ CFOが中心となり、支払い計画を再構成 代表者個人債務（連帯保証・個人クレジット） 　→ 法的整理リスクを把握したうえで別途検討 💬「全員に一律で少しずつ払う」は、最も危

「債務超過だから融資は無理」と言われたことがある経営者は多いと思います。しかし、それは“通常融資”の話です。 実は、 債務超過の企業でも調達可能な融資制度 が存在します。それが、**資本性ローン（劣後ローン）**です。 この制度を正しく理解し、戦略的に活用することで、企業は「融資が止まった状態」から「再び投資を呼び込む状態」へと変わります。 ✅ 資本性ローンとは？ 資本性ローンとは、 返済順位が低く（＝劣後）資本とみなされる融資 のことです。 つまり、「借入金」でありながら、金融機関や他の投資家からは**“資本の一部として評価される”**仕組みになっています。 項目 通常融資 資本性ローン 元金返済 定期返済あり 最長20年間返済なし 利息 固定または変動 業績連動制（金利変動） 貸出主体 公庫・商工中金など 公庫・商工中金など 会計上の扱い 負債 資本性（自己資本と同等評価） 他行からの見え方 借入金 資本増強と評価 つまり、 “負債”なのに“資本”として扱われる特別なローン なのです。 💡 債務超過でも調達できる理由 通常の融資では、債務超

「一度でも返済をリスケジュールしたら、もう融資は受けられない」そう思っていませんか？ 確かに、金融機関の内部では“債務者区分”という厳格な分類が行われています。 しかし、 正しい再生設計とCFOによる財務戦略 があれば、リスケ後・債務整理後でも、再び資金調達のチャンスを掴むことが可能です。 ✅ 金融機関が行う「債務者区分」とは？ 銀行や信用金庫などの金融機関は、取引先ごとの信用リスクを以下のように分類しています。 区分 内容 評価 正常先 問題なく返済できる状態 最良 要注意先 一時的な資金繰り悪化・業績低下 注意領域 破綻懸念先 返済の遅延・リスケ発生 高リスク 実質破綻先 経営継続が困難 再生不能領域 破綻先 法的整理中 回収不能 リスケ（返済猶予）を行うと、通常は**「破綻懸念先」または「要注意先」 に分類されます。 この区分が変更されると、金融機関は新規融資に慎重になり、別の銀行も情報を共有するため、 “信用の冷却期間”**が生まれます。 💡 なぜリスケ後に融資が通らないのか？ 理由は単純で、「将来の返済余力が見えない」からです。 金融

創業時や初期成長段階では、多くの企業が「信用保証協会付き融資」によって資金を得ます。しかし、企業が次のステージへ進むためには、 保証協会を“卒業”して自社の信用で借りる ことが不可欠です。 それが、いわゆる プロパー融資（保証なしの融資） 。そしてこの領域こそ、 CFOの力量が最も問われる分野 です。 ✅ プロパー融資とは？ プロパー融資とは、保証協会の保証を利用せず、 金融機関が自社の判断で直接貸す融資 のことです。 項目 保証協会付き融資 プロパー融資 保証人 信用保証協会 不要（銀行が直接貸す） リスク負担 銀行＋保証協会 銀行単独 審査基準 保守的（形式重視） 実質重視（経営内容・財務力） 金利 やや高め 比較的低め（信用力に応じる） 信用評価 第三者保証による信用 自社信用による評価 💬 簡単に言えば、「保証協会がいなくても貸せる会社」が真の信用企業。 銀行が「この会社ならリスクを取っても大丈夫」と判断して初めて実行される、まさに 信頼関係の証 がプロパー融資です。 💡 保証協会との違い：審査は“人”と“数字”の両面...

創業融資が実行された瞬間、多くの経営者が「ひと安心」と感じます。しかし、実はそこが 次の融資へのスタートライン です。 公庫・保証協会・銀行は、創業時よりも「2本目」「3本目」の融資で本領を発揮します。そして、その道筋を作るのが CFO（Chief Financial Officer）＝財務戦略責任者 の役割です。 ✅ 融資は“1回で終わり”ではない 創業融資はあくまで 初期運転資金の確保 。半年〜1年が経過すると、以下のような“次の課題”が出てきます。 広告・採用など成長投資に資金を回したい 設備更新・仕入増加でキャッシュが追いつかない 補助金入金までの“つなぎ資金”が必要 将来の資本性ローン・VC投資を見据えて財務を整えたい このタイミングで重要なのが、**「次の融資を通すための信用設計」**です。 1本目の融資は「事業計画」中心、2本目以降は「実績と戦略」中心。求められるレベルが一段上がります。 💡 2本目融資を成功させるCFOの視点 2本目以降の融資では、単に“借りる理由”を伝えるだけでは通りません。金融機関が見ているのは、次の3点です

創業期の経営者にとって、「資金をどう増やすか」は最初の大きな壁です。特に日本政策金融公庫（以下、公庫）だけでは上限に届かないケースが多く、次の一手として検討すべきなのが、 保証協会付き融資との併用 です。 💬 ポイントは「公庫で信用を作り、保証協会で広げる」。この組み合わせが、創業期に資金を最大化する王道ルートです。 ✅ 「公庫」と「保証協会」は別ルートの制度 創業融資には2つの系統があります。 日本政策金融公庫：国の金融機関（直接貸付） 信用保証協会付き融資：民間金融機関＋保証協会（間接貸付） この2つは 審査ルートが完全に別 なので、併用しても重複にはなりません。 比較項目 公庫 保証協会付き融資 審査主体 公庫本体 銀行＋保証協会 審査の視点 事業計画・人柄・市場性 実績・返済力・信用履歴 上限額 創業資金で約3,000万円 最大2億8,000万円（普通＋無担保） 担保・保証人 原則不要 保証協会が代行保証 融資スピード 早い（1〜2ヶ月） 若干時間がかかる（2〜3ヶ月） 💡 ダブル利用で“資金の上限”を押し上げる流れ ① 公庫で最初の

資本性ローンは、「借入」でありながら「資本」として扱われる――この特徴を最大限に活かすことで、企業は 負債と資本の中間を自在に操る ことができます。 そして今、創業・成長企業が注目すべきは、**「VC投資×資本性ローン」**という新しい資金調達の組み合わせです。 ✅ 資本性ローンとVC投資の違いと共通点 項目 資本性ローン VC投資 資金の性質 借入（デット）だが資本扱い 出資（エクイティ） 担保・保証 原則不要 不要 返済 元金は満期一括、利息のみ 返済義務なし（出資比率に応じたリターン） 評価上の位置付け 自己資本として認定（金融機関視点） 資本金として計上（会計上） 活用目的 財務安定・他行融資呼び込み 成長投資・事業加速 審査観点 事業の継続性・キャッシュフロー 成長ポテンシャル・将来リターン 両者に共通するのは、**「将来性を評価されて資金を得る」**という点です。 資本性ローンが“金融的な信頼の証”なら、VC投資は“市場的な成長の証”。 この2つをうまく組み合わせることで、 借入による財務安定＋投資による成長加速 を同時に 実現できま