資金繰りが厳しくなった企業の多くが、「もう返済を止めるしかない」「破産するしかない」と考えてしまいます。しかし実際には、その中間に 現実的かつ再建性の高い選択肢＝第二分割方式 という手法があります。 第二分割方式とは、既存の債務を 新旧に分けて再構成し、返済スケジュールを立て直す ことで、企業が事業を続けながらキャッシュフローを再設計できる仕組みです。 💡 第二分割方式とは 既存債務の一部を現在の返済条件のまま継続し、残りを新たな条件（据置期間・長期分割など）で組み直す再生スキームです。 これにより、 即時の資金流出を抑え、 手元資金を運転資金・再投資に回し、 将来的な黒字転換のための準備期間を確保できるという大きなメリットがあります。 多くの企業は「資金が尽きた」ことで倒産するのではなく、 資金の流れを再構成する余地があるのに見直せなかった ことで行き詰まります。 第二分割方式は、まさにこの“流れの再構築”を行う手法です。 ⚙️ グッド事業・バッド事業の切り分け 再建の第一歩は、「どの事業を残すか」「どの事業を切るか」を冷静に判断することです

💬 「全額返せない」ではなく、「返せる部分を残す」 経営が厳しくなると、どうしても「借金を減らす＝債務放棄」と考えがちですが、実際の現場ではもっと現実的な再生方法があります。 それが**第二分割方式（セカンド・スプリット・メソッド）**です。 💡 第二分割方式とは？ 第二分割方式とは、 既存の債務を「返済可能部分」と「再生後に対応する部分」に二分する再建スキーム です。 具体的には以下のような構造になります👇 ① 一部の債務（現実的に返済可能な部分）は残す ② 残りの債務（返済困難な部分）は、再生後に一部放棄・DDS・DES等で整理 ③ 再生計画の実行状況を見て最終的な返済方法を確定 💬 「すべてを払うかゼロにするか」ではなく、「払える部分を守りながら会社を残す」ための方式です。 ✅ メリット：破産よりも柔軟、再生よりも現実的 第二分割方式は、 破産のように事業を終わらせず、民事再生よりも迅速に再構築できる のが特長です。 比較項目 破産 民事再生 第二分割方式 手続主体 裁判所中心 経営者中心 経営者中心（合意型） スピード 遅い 中程

資金繰りが限界まで追い込まれたとき、再生の最終手段として使われるのが DDS と DES です。 聞き慣れない言葉ですが、仕組みはとてもシンプル。「返せない借金を、会社の未来に変える方法」です。 💡 DDS（デット・デット・スワップ）とは？ DDSとは、 既存の債務を“返済猶予付きの長期借入”に切り替える スキーム。 たとえば、毎月の返済で資金が尽きている会社が、既存債権者（銀行など）と交渉し、「今すぐは返さなくていい、その代わり将来返せる形に組み替える」という合意を結びます。 💬 借金を“延命”ではなく、“再構築”に変える考え方です。 DDSは債務超過を改善し、キャッシュフローを安定させ、再建計画の実行に集中できる環境を作ります。 🧩 DES（デット・エクイティ・スワップ）とは？ DESは、さらに踏み込んだ方法です。 借金を株式（出資）に変える ことで、“返済義務のない資本”として扱うことができます。 具体的には、 銀行やスポンサーが債権の一部を放棄する代わりに株式を取得 財務内容が大幅に改善（債務超過解消） 再生後の企業価値上昇を株式の

💬 「もう破産しかない」その前にできることがある 資金繰りが完全に詰まったとき、多くの経営者がまず思い浮かべるのは「破産」という言葉です。 ですが、 会社を潰さずに再生する道 は、実はまだ残されています。 その鍵となるのが、 民事再生 × スポンサー × DIPファイナンス × CFO という「再生の4点セット」です。 🧩 民事再生は“守るための再生手続” 民事再生は「債務を軽くして、事業を守る」ための制度。弁護士主導ではなく、 経営者自身が再生主体 となるのが大きな特徴です。 ここでCFOが重要になる理由は、・再生計画書の実現性を数字で裏づける・債権者説明や金融機関対応をロジカルに進める・再生後のキャッシュフロー設計を描くという、**「法務ではなく財務で再生を成立させる」**点にあります。 💰 スポンサー × 公的DIPファイナンスの力 再生局面では、スポンサー（再生支援企業やファンド）を得てから、**日本政策金融公庫の「アーリーDIP」「レイターDIP」**や、 日本政策投資銀行（DBJ）のDIPファイナンス を活用 する流れが最も堅実

「もうダメかもしれない」 そう思ったあの日から、 少しずつ会社が息を吹き返していく──。 それは奇跡ではなく、戦略と行動の積み重ねです。 そしてその裏には、必ず“数字で支える人”がいます。 それが、**CFO（最高財務責任者）**です。 💡 再生は「立て直す」ではなく「描き直す」 再生とは、壊れたものを直すことではありません。 未来の地図をもう一度、描き直すことです。 資金繰りを整え、取引先と関係を修復し、 経営者の判断が再び光を取り戻していく。 CFOはそのプロセスを、数字とロジックで支えます。 焦りを整理し、不安を設計に変える。 💬 「まだ間に合う」──その言葉に根拠を与えるのが、CFOの仕事です。 ✅ 成長は、仕組みで起こす 再建のあとは、次の成長フェーズへ。 キャッシュの安定、事業の再構築、再投資の設計──。 成長とは偶然ではなく、 “仕組みで起こす”ものです。 CFOは経営のパートナーとして、 数字をもとにした戦略を設計し、 企業を「再び伸びる体質」に変えていきます。 🚀 EXIT──終わりではなく、次の挑戦のはじまり 事業売却で

再建を果たし、成長フェーズに入った企業が次に向かう先──それが**エグジット（出口戦略）**です。 エグジットとは、経営を終わらせることではなく、 「これまで積み上げてきた価値を次の形に変える」こと。 経営者にとっての“次の挑戦”の入口でもあります。 💡 M&A──想いを残し、バトンを渡す選択 M&A（事業譲渡・株式譲渡）は、企業の成長フェーズを“次の経営者”に託す形です。 再建から立て直した会社には、仕組み・実績・信頼がすでに整っているため、 高い評価を受けやすいフェーズ にあります。 買い手にとっては「すぐに成長できる会社」、売り手にとっては「次へ進むための資金と時間」。 💬 “譲る”ではなく、“引き継ぐ”。それがM&Aの本当の価値です。 🚀 IPO──社会に認められるというエグジット 一方で、再建後のIPO（株式公開）は、「社会的な信頼の証」としての出口です。 CFOが中心となり、ガバナンス・会計・IR体制を整備しながら、 企業価値を“見える形”にしていくプロセス 。 それは、経営者自身が「自社の強さを証明する」瞬間でもあります。 �

資金繰りを立て直し、経営が安定してきたとき、経営者が次に考えるべきことがあります。 それは──**「この安定をどう“成長”に変えるか」**です。 再建がゴールではありません。むしろここからが、本当の経営再スタートです。 💡 成長フェーズは「勢い」ではなく「設計」でつくる 一度再建を経験した企業ほど、「無理なく、確実に伸びる成長」を描けます。 勢いで事業を広げるのではなく、 数字と戦略の設計図をもとに進む 。 CFOが伴走していれば、勢いに任せた投資や過剰な仕入れではなく、“キャッシュを増やすための成長”が実現できます。 💬 「売上を追う」ではなく、「資金を増やす」設計。それが本当の意味での“成長戦略”です。 ✅ 成長フェーズを支える3つの基盤 ① キャッシュフローの安定 再建後も“現金主義”を徹底し、利益よりもキャッシュを重視。常に「入金タイミング＞支払いタイミング」を維持することが成長の礎です。 ② 事業ポートフォリオの再設計 売上の柱を一つに依存せず、複数の収益軸を育てる。特に再建後は、既存顧客基盤を活かした横展開が効果的です。 ③ 成長

「返済はもう限界…」「でも、まだこの会社を立て直したい」 そう感じたとき、実はもう一つの道があります。 それが、 出資（エクイティ）による資金調達 です。 💡 借入ではなく、“共に立て直す資金”を入れるという考え方 多くの経営者は、資金調達といえば「借入（デッドファイナンス）」を思い浮かべます。ですが、返済のプレッシャーがある中で経営を立て直すのは簡単ではありません。 だからこそ、**返済を前提としない資金（エクイティファイナンス）**が再生局面では大きな意味を持ちます。 💬 借金ではなく、“再建のパートナー”が入るイメージです。 この出資金をもとに経営改善資金を確保し、人材・仕入・在庫・新規販路──再建のための「攻めの一手」を打つことができます。 ✅ “黒字なのに苦しい”会社こそ、この仕組みで救える 毎月のキャッシュフローが安定していない会社は、たとえ帳簿上が黒字でも、実際の資金繰りは苦しい。 売上はあるのに、入金が遅い。仕入は先払い、返済は今月。だから常に資金が足りない。 これが日本中の中小企業が抱える現実です。 こうした「構造的な資金ギ

資金繰りを立て直し、再生の方向が見えたあとに訪れるのが、「この先、どう進むか」という 経営の分岐点 です。 返済を続けながら再成長を目指すのか。あるいは、事業を次の会社に託すのか。 どちらを選んでも間違いではありません。大切なのは、 “出口”を自分で選ぶこと です。 💡 リファイナンス──再出発のための“時間を買う”選択 再建の中で最も現実的な方法のひとつが、既存の借入を組み替える「リファイナンス」です。 金利・返済期間・支払方法を見直すことで、資金繰りに“余白”を生み出すことができます。 焦って返すのではなく、**「立て直す時間を確保する」**ための戦略的な選択です。 CFOが入れば、銀行への説明や再設計もスムーズに進みます。経営者が「どう伝えればいいか」で悩む時間を、 “次の打ち手”に変える ことができます。 🚀 事業売却──想いをつなぐ、もう一つの出口 一方で、事業売却（M&A）も再生の有力な道です。“撤退”ではなく、“継続の形を変える”発想。 経営者が守りたいもの──社員、顧客、ブランド。それを引き継ぎながら、自分は次のステージに進む

経営が苦しいとき、一番大きな違いを生むのは「お金」でも「コネ」でもありません。 それは、 考え方 です。 何度でも立ち上がる経営者には、ある共通点があります。それは特別な才能ではなく、 習慣にできる思考 です。 ✅ ①「失敗」ではなく「転機」として捉える 経営が苦しいとき、人はつい“終わった”と感じてしまいます。でも、再生に強い経営者は違います。 「今までのやり方を見直すチャンスだ」 そう切り替えるスピードが早い。たったこれだけで、行動が変わり、結果が変わります。 ✅ ② 数字に逃げず、数字と向き合う 数字が厳しいときこそ、見たくなくなるものです。しかし、再建に成功する経営者ほど、一番苦しいときに数字を“直視”しています。 なぜなら、数字は 現実を見せる鏡 だから。曖昧なままでは、どんな支援も効果を発揮できません。 CFOが伴走する再生支援でも、最初に行うのはこの“可視化”。現実を見た瞬間から、解決策が動き出します。 ✅ ③ 「一人でやらない」と決めている 倒産危機の一歩手前でも、不思議と落ち着いている経営者がいます。 共通するのは、「頼れる人が

「数字が合わない」 「資金繰りが追いつかない」 「どうやって銀行と話をすればいいか分からない」などなど、 経営の現場では、こうした不安が次々に押し寄せます。 でもそのたびに、経営者が一人で抱え込む必要なんてそもそもありません。 あなたの代わりに現場を整理し、金融機関と冷静に話をし、再建の筋道を描く──それが、**CFO（最高財務責任者）**です。 ✅ CFOは「数字の専門家」ではなく「再生の戦略家」 一般的にCFOと聞くと、「決算や資金繰りを管理する人」というイメージを持たれるかもしれません。 しかし、私たちが行うのはその先。数字を“整理する”だけでなく、 どうすれば会社が生き残り、再び成長できるかを設計する仕事 です。 CFOが入ることで、経営者は数字の不安から解放され、「次にどんな一手を打てばいいか」が明確になります。 💡 経営者が迷っている間に、CFOは動いています 資金繰りの整理 銀行・債権者への説明補佐 リファイナンスの提案 将来の成長に向けたキャッシュ設計 これらを“経営者と一緒に”現場で進めるのが、業務委託型CFOです。...

「もう資金が持たない」「支払いが止まった」「取引先からの電話が怖い」 経営をしていれば、一度はそんな“限界の瞬間”が訪れます。 でも、それは 終わりではありません。 むしろ、正しく動けば“再出発のスタートライン”になります。 💡 倒産＝会社が終わる、ではない 多くの経営者が「資金が尽きる＝倒産」と思いがちですが、実際は、 資金繰りの再構築とリファイナンスで持ち直すケース は珍しくありません。 倒産を回避する企業には、共通点があります。それは「早い段階で“正確な現状”を把握している」こと。 資金の出入り、支払いの優先順位、そして“どこで立て直せるか”を整理すれば、 会社はまだ、再生できます。 ✅ 逆転シナリオの3ステップ ① 現状の「数字」を整理する まずは、感覚ではなく事実。資金の動き、返済予定、滞納の有無をすべて数字で洗い出します。これが、再建の土台になります。 ② 支払いの「優先順位」を決める 全てに均等に払おうとすると、どれも中途半端になります。重要なのは、 生き残るための支払い を優先すること。事業継続に直結する支払いに資金を集中させま

「支払いが追いつかない」 「銀行への返済も重なってきた」 「もう誰に何を相談すればいいのか分からない」 そんな状況になると、誰でも焦ります。 ですが、焦る必要も理由も1つもありません。えっ！？ だって御社は払っていないことによっては何も困っていないのですから。 まずは、落ち着いて、とりあえず、落ち着いてから考えましょう。 焦って“とりあえず”動くよりも、まずは正しい順番で冷静に整理することが大切です。 ✅ 不安なときほど、数字を動かさない 資金繰りが厳しいときにやりがちなのが、「とりあえず払えるところから払う」こと。 けれど、それが一番危険です。一度でも順番を間違えると、あとの資金設計が崩れてしまいます。 💬 まずは、止める勇気。そのうえで、全体を見て“使えるお金”を整理します。 💡 解決の糸口は、必ずあります 取引先、銀行、リース会社、税金──どんなに多くの支払いがあっても、「今、どれを優先すべきか」は数字で導けます。 そしてそれを見える形にすれば、 支払先との交渉も、銀行との話し合いも、必ず整っていきます。 🚀 経営者一人で抱え込む必要

銀行や取引先に「返済を待ってほしい」とお願いするとき、最も重要なのは“言い方”ではなく“準備”です。 多くの経営者が「誠意を伝えれば理解してもらえる」と思いがちですが、実際の金融機関は 数字の裏付けがない説明には応じません。 CFOが現場で交渉に入る際、必ず最初に確認するのは、次の3つの数字です。 ✅ ① キャッシュ残高（いま実際に使えるお金） まず見るのは**「今いくらあるか」ではなく、「今使えるいくらか」**です。 銀行口座に残高があっても、手形や引落し予定があれば実際に使える金額は限られます。CFOはここを明確にして、次のような会話を避けます。 「まだ1,000万円残ってるじゃないですか」「そのうちの半分は支払い予定分です」 金融機関は“残高”ではなく“運転余力”を見ています。だからこそ、**「このキャッシュであと何日もつか」**を即答できるように準備します。 ✅ ② 月次キャッシュフロー（入出金のタイミング） 「入金があるから払える」は誤解のもとです。CFOが見るのは、**“入金のタイミングと出金のズレ”**です。 〇月15日：売掛入金予

「今月だけは待ってほしい」 「来週には入金がある」 「すぐ払うつもりだけど、今は厳しい」 資金繰りが一時的に苦しくなったとき、誰もが一度は“支払いをお願いする立場”になります。 しかし、この一言をどう伝えるかで、相手の印象と今後の取引関係が大きく変わります。 ✅ 最も大切なのは「先に、正直に、具体的に」 支払いのお願いで最も信頼を失うのは、 連絡の遅れ です。「言いづらいから」と先延ばしにすると、相手の立場では「踏み倒されるのでは？」と不安が膨らみます。 💬 結果的に、“言いづらい”ほど早く言うことが信頼を守る行動です。 伝えるときの3原則 期限を明確に伝える 　「今月中」「〇日まで」「〇日入金予定」など、あいまいにしない。場合によってはすべての民間債権者に10年待ってください、と依頼する。 これはよくあることです。会社が倒産、破産をすれば結果として債権者にしわ寄せが行く。これは当然のことなので、丁寧に説明して待って貰います。というか、それしか、ありません。そもそも、払えるのであれば、お支払い出来るものが単純にお支払い出来ない。この理由の説明と

「仕入先への支払いが遅れている」 「カードの引き落とし資金が足りない」 「支払いを延ばしてもらったが、もう限界かもしれない」 経営をしていれば、こうした瞬間は誰にでも訪れます。ですが、それは“終わり”ではありません。 まずは、どんなシチュエーションでも諦めない。 これが一番肝要です。 むしろここから、会社を立て直すための現実的な一手を打つことができます。 ✅ 買掛や請求が払えないとき、まずやるべきこと 全体の資金繰りを“見える化”する　今いくら入り、いくら出るのか。感覚ではなく数字で整理します。　支払いが遅れている先も、「今後どこまで払えるか」を明確に。 優先順位を決める　「すべてに均等に少しずつ払う」はNGです。　事業継続に直結する支払いを最優先にし、　他は誠意を持って説明しながら再交渉を行うのが鉄則です。 “払えない理由”を正確に伝える　黙っていると「悪意」と誤解されます。　逆に、数字を示して誠実に説明すれば、多くの債権者は理解を示します。 💡 資金ショートの本当の原因は「利益」ではなく「構造」 多くの経営者が「赤字だから資金が足りない」と

企業経営を続けていると、突発的な資金ショートや取引先への支払遅延は避けられない瞬間があります。しかし、ここで最も大切なのは**「隠さないこと」 と 「順序を間違えないこと」**です。 私たちは、 業務委託型の執行役員CFO として、経営者と並走しながら債権者との調整・資金繰り・再建計画の策定支援を行います。 ✅ 資金繰りの優先順位を明確にする 民間債務（取引先・下請・カード会社など）の支払いが困難になった場合、まず行うべきは「全体の資金フローの把握」です。 資金繰り表をベースに、以下の優先順位で支出を整理します。 人件費（従業員・社会保険料） 　→ 組織の信用を守るため最優先 公租公課（税金・保険料） 　→ 延滞処理や換価の猶予制度などの活用検討 仕入・外注費（事業継続に直結する部分） 　→ 継続供給に関わる債務は再交渉を前提に 民間金融債務（リース・カード・取引債務） 　→ CFOが中心となり、支払い計画を再構成 代表者個人債務（連帯保証・個人クレジット） 　→ 法的整理リスクを把握したうえで別途検討 💬「全員に一律で少しずつ払う」は、最も危

中小企業や成長企業の資金調達の選択肢として、近年注目されているのが「メザニンファイナンス」です。 自己資本と他人資本の“中間”という独自の位置づけから、成長戦略に役立つ強力な資金調達手段になります。 この記事では、メザニンファイナンスの基本、活用法、メリット・注意点を解説します。 ■ メザニンファイナンスとは？ 「メザニン（Mezzanine）」は建物の「中二階」という意味。 金融では、自己資本（出資）とシニアローン（通常融資）の中間に位置する資金調達手段を指します。 主な種類は次の2つ。 劣後ローン（資本性ローン） 　返済順位が低いローン。一定条件で自己資本として評価される。 優先株・新株予約権付社債 　株式に近い性質を持つが、経営権の希薄化リスクが低め。 ■ どんな場面で役立つ？ 成長資金の調達 　→ 新規事業、M&A、海外展開などの投資資金 財務体質の強化 　→ 資本性資金として見なされ、財務格付けの改善につながる 追加融資の呼び水にする 　→ 銀行・投資家に安心感を与え、シニアローン獲得の後押しになる ■ メリット 自己資本比率が向上..

リスケジュール（リスケ）とは、金融機関との返済条件変更、返済猶予のこと。 一般に「リスケ中は新たな借入は難しい」とされますが、実は工夫次第で資金調達の道は残されています。 この記事では、リスケ中の資金調達の現実と、突破のための実例・ポイントを紹介します。 ■ リスケ中の資金調達が難しい理由 銀行の内部格付けが「要注意先」「破綻懸念先」に落ちる 新規貸出の稟議が通らない 保証協会付き融資も原則不可 このため、通常の銀行融資ルートはほぼ閉ざされます。 ■ 実例① ノンバンク融資を活用 地方の運送業者（リスケ3年目、年商2億円）は、急な車両修理費300万円の資金が必要でした。 地域のノンバンクに相談 売掛債権を担保に短期融資を実行（300万円、半年間） 結果、車両の稼働を維持し、売上減少を回避。 半年後に売掛回収で返済し、信用を維持しました。 ■ 実例② 公的支援・補助金を活用 飲食業者（リスケ中、赤字）は、店舗改装資金として補助金を申請。 専門家のサポートで「業態転換補助金」に応募 採択後、自己負担分の一部をノンバンクで調達 補助金・融資の組み合わせ

近年、中小企業でも事業承継や成長戦略としてM&A（買収・合併）が増えています。ただしM&Aを成功させるには、資金調達の段取りが極めて重要です。 この記事では、M&A資金調達の流れと、スムーズに進めるための準備について解説します。 ■ M&A資金調達の流れ 買収対象・条件の確定 　→ 買収対象企業の選定　→ 買収金額・条件の大枠を決定 デューデリジェンス（調査） 　→ 法務・財務・税務・ビジネス面の調査　→ リスク評価・価格調整 資金調達プランの策定 　→ 自己資金、金融機関融資、投資家資金、劣後ローンなど　→ 必要金額・使途の明確化 金融機関・投資家と交渉 　→ 資金調達条件、担保、返済計画のすり合わせ 契約・クロージング 　→ 買収契約締結、資金実行、株式・事業譲渡 ■ スムーズに進めるための準備 事業計画の作成 　買収後の事業計画、統合計画、シナジー効果を数値で説明できるようにする。 財務状況の整理 　自社の財務内容を整備し、調達先に安心感を与える。 必要資金・使途の明確化 　M&A本体の金額だけでなく、統合後の運転資金やシステム統合費用も見